P. 1
ORGANIZACIONA KULTURA

ORGANIZACIONA KULTURA

|Views: 970|Likes:
Published by pedjiko

More info:

Published by: pedjiko on Jun 01, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PPT, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

06/27/2013

pdf

text

original

Sections

ORGANIZACIONA KULTURA

IZVORI INTERESOVANJA ZA ORGANIZACIONU KULTURU
  

"Bum" japanskog menadžmenta. Globalizacija privrede i kulturne razlike Spajanja (megrers), pripajanja (Aquisitions) i preuzimanja preduzeća (Takeovers) Poslovna praksa odličnih preduzeća (excellent companies). Organizaciona transformacija

ORGANIZACIONA KULTURA JE
sistem pretpostavki, vrednosti i normi ponašanja koje su članovi jedne organizacije razvili i usvojili kroz zajedničko iskustvo i koji usmeravaju njihovo mišljenje i ponašanje

ORGANIZACIONA KULTURA KAO KOLEKTIVNA INTERPRETATIVNA ŠEMA
"Situacija koju ljudi označe realnom, postaje realna po svojim posledicama"  Ljudi razumeju svet oko sebe na osnovu značenja koja u procesu socijalne interakcije pridaju stvarima, ljudima i dogadjajima  Značenja se generalizuju, sistematizuju i memorišu u interpretativnim šemama koja vode mišljenje i ponašanje ljudi  Organizaciona kultura je sistem značenja organizacije koja su prisutna u intepretativnim šemama većine zaposlenih

ORGANIZACIONA KULTURA JE ZNAČAJNA JER
utiče na strateške odluke u preduzeću: definisanje poslovnog područja, izbor ciljeva i strategije  determiniše sposobnosti preudzeća da se promenama prilagodjava okruženju  predstavlja mehanizam koordinacije u preduzeću  može biti vrlo efikasan mehanizam kontrole ponašanja zaposlenih  značajno smanjuje konflikte u organizaciji  dobar je motivator

ZNAČAJ ORGANIZACIONE KULTURE

STRATEGIJA
RAZVOJNA KONKURENTSKA

VIZIJA

KULTURA
VREDNOSTI STAVOVI

PONAŠANJE ZAPOSLENIH I MENADŽERA : AKCIJE ODLUKE

PERFORMANSE ORGANIZACIONE INDIVIDUALNE

DIZAJN
STRUKTURA. SISTEMI, POSLOVNI PROCESI

SADRŽAJ ORGANIZACIONE KULTURE

Kognitivni elementi
 Pretpostavke  Verovanja  Vrednosti  Norme

Simbolički elementi
 Semantički simboli: jezik, žargon, mitovi, priče, metafore  Bihejvioristički simboli: rituali i ceremonije, obrasci ponašanja  Materijalni simboli: spoljni i unutrašnji izgled prostorija, logotip, način oblačenja

ORGANIZACIONA KULTURA KAO LEDENI BREG
SIMBOLI VREDNOSTI VEROVANJA PRETPOSTAVKE

Sadržaj organizacione kulture C marketa
 autoritarizam  specijalizacija  nabavna orijentacija  distributivna logika  profitna orijentacija  orijentacija ka supermarketima

PRIMERI ORGANIZACIONIH KULTURA

Sadržaj organizacione kulture Srpske fabrike stakla "Preduzeće postoji da bi zaposleni primali platu"
 "Vrh preduzeća je tu da rešava probleme, mi samo treba da izvršavamo"  "Ne talasaj"  "Ne zaleći se, sedi i čekaj, nešto će se već desiti

VREDNOSTI KORPORATIVNE KULTURE TARKETT DOO

Razvoj u dugom roku. Tarkett BP treba da posluje tako da uvećava svoju vrednost u dugom roku bez obzira na kratkoročnu profitabilnost. Globalizam Tarkett BP treba da funkcioniše kao deo nove globalne kompanije i raskine sa tradicijom. Fleksibilnost. Tarkett BP treba da ima sposobnost brzog i lakog prihvatanja i sprovodjenja promena. Kompetentnost ljudi. Tarkett BP treba da bude organizacija kompetentnih ljudi u kojoj svaki zaposleni i menadžer razvija svoju kompetentnost.

VREDNOSTI KORPORATIVNE KULTURE TARKETT DOO

Profesionalizam. Tarkett BP treba da bude organizacija profesionalaca u kojoj je svaki zaposleni i menadžer razvija svoj profesionalizam. Orijentacija na rezultat. Da bi Tarkett BP bio uspešan u njemu mora da se vrši stalni i snažni pritisak na sve zaposlene i menadžere u cilju ostvarenja rezultata. Elitizam. Tarkett BP treba da vodi elita vrhunskih, kompetentnih i profesionalnih, mladih stručnjaka i menadžera. Autoritarizam. Sve odluke treba da se donose na vrhu Tarkett BP a ostali samo treba da ih sprovode.

VREDNOSTI KORPORATIVNE KULTURE TARKETT DOO
AUTORITARIZAM ELITIZAM PRITISAK NA REZULTAT PROFESIONALIZAM KOMPETENTNOST LJUDI FLEKSIBILNOST GLOBALIZAM RAZVOJ U DUGOM ROKU
0% 10% 20%
52.8% 40.0% 57.6% 42.4% 60.0% 43.2% 56.8%

59.8%

40.2%

62.9%

37.1%

67.1%

32.9%

47.2%

56.4%

43.6%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Stepen prihvatanja vrednosti

Stepen neprihvatanja vrednosti

VREDNOST FLEKSIBILNOSTI
Česte promene organizacije i načina rada mogu da ugroze poslovanje preduzeća Preduzeće treba da gradi kapacitete samo na domaćem tržištu
Prom ene organizacije i načina rada

21,3

10,0

20,7

24,7

23,3

Česte promene organizacije i načina rada su neophodne za dugoročni opstanak preduzeća Preduzeće treba da gradi kapacitete svuda gde je to isplativo Uspešno preduzeće je ono koje stalno prilagođava broj zaposlenih realnim potrebama poslovanja, čak i kada to podrazumeva otpuštanje zaposlenih Uspešna preduzeća se stalno prilagodjavaju potrebama potrošača

Fleksibilnost kapaciteta

4,6 1,35,3

10,5

78,3

Fleksibilnost broja zaposlenih

Uspešno preduzeće je ono koje uspe da zadrži sve svoje zaposlene čak i u uslovima kada nema dovoljno posla za sve Uspešna preduzeća grade tržišnu 3,3 2,05,9 poziciju na bazi svog tradicionalnog proizvoda
0% 10%

37,1

17,9

21,2

14,6

9,3

Prilagodjavanje potrebam a potrošača

12,5

76,3

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

VREDNOST FLEKSIBILNOSTI
FLEKSIBILNOST Fleksibilnost broja zaposlenih Promene organizacije i načina rada Fleksibilnost kapaciteta Prilagodjavanje potrebama potrošača
0% 10% 20% 30% 40%
67.1% 32.9%

35.3%

64.7%

54.7%

45.3%

89.1%

10.9%

89.1%

10.9%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Stepen prihvatanja vrednosti

Stepen neprihvatanja vrednosti

VREDNOST GLOBALIZMA
Takett je deo Sintelona, to je domaća firma koja nastavlja kontinuitet Vinila

Antitradicionalizam
16,1 6,7 17,4 24,2 35,6

Tarkett je deo multinacionalnog preduzeća Tarkett Sommer, to je potpuno nova strana firma Zaposleni i menadžeri u tarkett su kvalitetniji od kolega u ostatku Sintelona

Prestiž zbog rada u stranoj kompaniji
Zaposleni i menadžeri u tarkett su isti kao i njihove kolege u ostatku Sintelona
27,5 10,1 30,2 14,1 18,1

Motivi stranih vlasnika
Strani vlasnici su došli zbog jeftine radne snage, ukoliko oni zarade, zaposleni u tarkett gube
12,7 8,0 20,7 22,0 36,7

Strani vlasnici su došli da razviju biznis, ukoliko oni zarade zaradiće i zaposleni utarkett Preduzeće može da zadovoljava interese zaposlenih i lokalne zajednice samo ako ostvaruje profit

Preduzeće može da ostvaruje profit samo ako zadovoljava interese i potrebe zaposlenih i lokalne zajednice
0%

Profit kao odgovornost kompanije
22,0 9,3 10,0 11,3 47,3

20%

40%

60%

80%

100%

VREDNOST GLOBALIZMA
Distanca u odnosu na TS tarkett ne treba po svaku cenu da imitira način rada Tarkett Sommera Terkett treba da teži tome da radi na isti način kao i Tarkett Sommer

34,9

11,2

15,8

11,8

26,3

Stakeholderi Sve što je dobro za tarkett i njegove radnike, mora biti dobro i za njihove strane vlasnike Sve što je dobro za strane vlasnike tarkett a, mora biti dobro i za njegove radnike

33,1

9,3

31,8

6,6

19,2

Treba investirati samo u Bačkoj Palanci, jer se time otvaraju nova radna mesta za našu decu i razvija naša zemlja
0%

Ekonomski globalizam

33,8

15,9

15,9

15,2

19,2

Treba investirati tamo gde se najviše isplati, ma gde to bilo

20%

40%

60%

80%

100%

U dobroj organizaciji broj zaposlenih mora biti malo veći od minimalnog da bi se dobila potrebna fleksibilnost u radu Pritisak da se ostvare dobri razultati je štetan, dobro je kada se radi opušteno Pravi menadžeri imaju fleksibilan odnos prema zahtevima radnika i često izlaze u susret njihovim molbama Disciplina na radu nije najvažnija stvar, važniji su rezultati

VREDNOST ORIJENTACIJE NA REZULTAT
Minimalizacija broja zaposlenih
17,4 10,7 53,7 8,7 9,4

U dobroj organizaciji broj zaposlenih mora biti minimalan da bi se uštedelo na troškovima i povećala produktivnost Pritisak da se ostvare dobri rezultati je stimulativan, dobro je kada postoji tenzija Pravi menadžeri imaju čvrst stav prema zahtevima radnika i ne izlaze u susret njihovim molbama Disciplina na radu mora u svakom trenutku biti izuzetno oštra

Pritisak da se ostvari rezultat
26,0 22,0 16,7 19,3 16,0

Čvrst stil menadžera
51,3 23,0 13,8 5,3 6,6

Visoka disciplina
15,9 15,2 29,1 15,9 23,8

0%

20%

40%

60%

80%

100%

VREDNOST ORIJENTACIJE NA REZULTAT
Konkurencija izmedju radnika je loša, ona kvari odnose izmedju ljudi

Konkurencija zaposlenih
21,7 11,8 21,1 19,1 26,3

Konkurencija izmedju radnika je dobra, ona motiviše ljude da više rade Svako treba da ima samo jednu šansu u karijeri da se iskaže, i ako to ne učini, više mu ne treba davati šansu Nikome, pa ni najboljima, ne može biti osigurano radno mesto U dobroj organizaciji radnici su zauzeti poslom i nemaju vremena za ,,čašicu razgovora''
100%

Jedna šansa
Svakome treba pružiti drugu šansu da se iskaže ako jednom pogreši Za najbolje radnike radno mesto mora biti osigurano
70,4 15,1 7,9 2,63,9

Sigurnost radnog mesta
47,7 13,9 14,6 5,3 18,5

Preopterećenost poslom
U dobroj organizaciji radnici rade opušteno i uvek imaju malo ''praznog hoda''
0% 29,8 19,2 17,2 15,9 17,9

20%

40%

60%

80%

VREDNOST ELITIZMA
Dominacija mladosti nad iskustvom
Pogrešno je veći značaj pridavati mladosti a zanemarivati iskustvo
17,1 10,5 41,4 15,8 15,1

Pogrešno je veći značaj pridavati iskustvu a zanemarivati energiju i ideje mladih ljudi Pravila ponašanja ne mogu biti ista za menadžere i radnike jer menadžeri imaju veću odgovornost Mladi stručnjaci i menadžeri treba da napreduju onda kada pokažu dobre rezultate i bez obzira na iskustvo

Različita pravila ponašanja
Pravila ponašanja moraju biti ista za sve Mladi stručnjaci i menadžeri treba da napreduju onda kada steknu potrebno iskustvo Treba ulagati podjednako u razvoj svih zaposlenih jer su svi podjednako važni za razvoj preduzeća Velike razlike u platama između stručnjaka/menadžera i radnika ne mogu biti ničim opravdane
0% 64,9 7,9 11,9 6,0 9,3

Napredovanje mladih stručnjaka i menadžera
33,1 13,9 11,9 11,9 29,1

Ulaganje u razvoj mladih menadžera
59,2 19,7 7,2

Najviše treba ulagati u razvoj mladih stručnjaka i 10,5 3,3 menadžera jer su oni nosioci razvoja preduzeća Velike razlike u platama između stručnjaka/menadžera i radnika su opravdane razlikama u njihovoj stručnosti i odgovornosti

Razlike u platama
46,4 21,2 7,3 13,2 11,9

20%

40%

60%

80%

100%

CILJNE VREDNOSTI KORPORATIVNE KULTURE TARKETT DOO
I II III IV V VI VII VIII IX X PROFESIONALIZAM I MAJSTORSTVO BRIGA O KUPCIMA PREDANOST RADU I POSVEĆENOST KOMPANIJI MULTINACIONALNO ISKUSTVO. GLOBALNA VIZIJA I PRISUTNOST BRIGA ZA OKOLINU. BRIGA ZA POJEDINCA. DUGOROČNA VIZIJA POBEDNIČKI DUH GIPKOST

DOMINANTNA KULTURA I SUBKULTURE

Dominantna kultura sadrži pretpostavke, vrednosti i verovanja koje dele svi njeni članovi u većem ili manjem stepenu Subkultura samo one pretpostavke, vrednosti i verovanja koje deli manja grupa zaposlenih

DOMINANTNA KULTURA I SUBKULTURE

Subkulture se mogu izdiferencirati Horizontalno: subkulture poslovnih funkcija Vertikalno: subkulture menadžmenta i radnika Dijagonalno: subkulture po socijalnom sloju, poreklu, profesiji Subkultura može biti u odnosu na dominantnu kulturu Podržavajuća Ortogonalna Kontrakultura

RAZLIKE U VREDNOSTIMA I STAVOVIMA PO OBRAZOVANJU
Uspešno preduzeće je ono koje stalno prilagođava broj zaposlenih realnim potrebama poslovanja, čak i kada to podrazumeva otpuštanje zaposlenih

4 3,5 3 2,41 2,5 2 2 1,5 1 NK KV VKV SSS VŠS 2,32 2,14

3,67

2,57

2,51

VSS

Total

RAZLIKE U VREDNOSTIMA I STAVOVIMA PO GODINAMA STAŽA
Deca zaposlenih ne treba da imaju nikakvu prednost u odnosu na ostale
3,5

3,15

3

2,68

2,74 2,31 1,96

2,5

2,29

2

1,66

1,5

1

Do 12 meseci

Od 1 do 3 godine

Od 3 do 5 godina

Od 5 do 10 godina

Od 10 do 20 godina

Više od 20 godina

SVI

RAZLIKE U STAVOVIMA PO ORGANIZACIONIM CELINAMA
Uspešno preduzeće je ono koje stalno prilagođava broj zaposlenih realnim potrebama poslovanja, čak i kada to podrazumeva otpuštanje zaposlenih .
4

3,63
3,5

3,38

3,25

3,33

3

2,5

2,37

2,35

2,38 2,04

2,51

2

1,5

1

PVC4m

Održavanje

Logistika

Wood

R/D

F&C

Nabavka

Adminstr

Tarkett

TIPOVI KULTURA
   

Kultura moći Kultura uloga Kultura zadatka Kultura podrške

KULTURA MOĆI

"Paukova mreža" - orijentacija ka lideru

  

Autokratsko vodjenje ili paternalizam Izvor moći je kontrola resursa ili harizma lidera Odsustvo čvrstih pravila, lični nadzor i personalna kontrola lidera Intenzivno i neformalno komuniciranje Prednost: brzo reagovanje i fleksibilnost Nedostatak: rizik nekompetentnosti lidera Problem: nekompetentnost srednje linije rukovodilaca

   

KULTURA ULOGA

Logika, razum, racionalnost, depersonalizacija Uloge, procesi, procedure, standardi, hijerarhija Izvor moći: hijerarhijska pozicija Sigurnost, stabilnost i formalizacija Birokratska kultura Prednosti: efikasnost, pouzdanost Nedostataci: inercija, zatvorenost, psihološki problemi članova

    

KULTURA ZADATKA
    

Orijentacija ka poslu i zadatku Izvor moći: kompetencije Kultura postignuća Timski rad, konkurencija Prednosti: inicijativa, kreativnost, efikasnost, fleksibilnost Nedostaci: površnost, nezdrava konkurencija, zavisi od ljudi

KULTURA PODRŠKE

Individualni ciljevi dominiraju nad organizacionim "Demokratska" kultura Ideal: individualna autonomija Malo pravila i procedura Izvor moći: kompetentnost Prednost: kreativnost Nedostatak: dezintegracija organizacije

     

PROCES STVARANJA ORGANIZACIONE KULTURE

Resavanje problema problema eksterne adaptacije i interne integracije Kolektivno učenje kroz pozitivno ili negativno uslovljavanje Ponavljanje uspešnih rešenja Generalizacija i potiskivanje re{enja u potsvest i njihovo pretvaranje u kulturne komponente Uloga kritičnih incidenata u stvaranju kulture

 

IZVORI ORGANIZACIONE KULTURE
  

Nacionalna kultura Vrsta business-a i grane industrije Ličnost osnivača i/ili dominantnog lidera

PROCES PROMENE ORGANIZACIONE KULTURE
RUKOVODSTV O VIZIJA MISIJA I Definisanje ciljnih vrednosti

III Analiza jaza postojećih i ciljnih vrednosti II Dijagnoza postojećih vrednosti INTERPRETATIVN E ŠEME ZAPOSLENI

IV Identifikacija pravaca i metoda i sredstava promena

V Sprovođenje promena

Nova kultura

PROCES PROMENE ORGANIZACIONE KULTURE
ZATVARANJE JAZA KROZ SPROVODJENJE PROMENA KULTURE

IDENTIFIKOVANJE JAZA I STRATEGIJE ZATVARANJA PLANIRANJE CILJNE KULTURE DIJAGNOZA POSTOJEĆE KULTURE

X

XI

2003

XII

I 2004

I Razvijati i učvršćivati vrednosti profesionalizam i majstorstvo kao i predanost radu i kompaniji
 graditi na vrednostima profesionalizma i kompetentnosti  slabiti autoritarizam  jačati pritisak na rezultat  modifikovati odnos prema elitizmu

GLAVNI PRAVCI PROMENA KORPORATIVNE KULTURE TARKETT EE BP

II Uvoditi i razvijati vrednost brige za okolinu i pojedinca

 nove vrednosti, pojačavati svest o potrebi brige za okolinu i za pojedinca  graditi na vrednosti dugoročnog razvoja  graditi na otporu elitizmu

III Slabiti vrednost autoritarizma

GLAVNI PRAVCI PROMENA KORPORATIVNE KULTURE TARKETT EE BP

 pasivizuje zaposlene i slabi motivaciju, inovativnost  dolazi iz nacionalne kulture  slabiti metaforu porodice sa tatom na čelu, uverenje da jedni odlučuju a drugi sprovode, da su menadžeri dužni da ‘’štite’’ svoje ljude

IV Jačati i modifikovati vrednost pritiska na rezultat
 okolnosti se menjaju, nova pravila igre,  u savremenim uslovima nema ‘’lufta’’, ‘’cedjenje suve drenovine’’  oštra konkurencija spolja i iznutra, nema prava na grešku, nema sigurnog radnog mesta, sve više se radi

V Razvijati pobednički duh

GLAVNI PRAVCI PROMENA KORPORATIVNE KULTURE TARKETT EE BP

 razvijati ‘’glad za rezultatima’’, potrebu postignuća  uspeh kompanije kao izvor zadovoljstva a ne samo bonusa i stimulacije  optimizam, ambicija, postignuće, samopouzdanje  slabiti barijere koje postavljaju autoritarizam i elitizam jer pasiviziraju zaposlene

STRATEGIJE PROMENE ORGANIZACIONE KULTURE

 Direktna strategija - strategija indoktrinacije  Indirektna strategija - strategija kognitivne disonance

Strategije promene korporativne kulture

Subjekti promena 1 Komuniciranje, ponašanje, simboli 1 Mišljenje zaposlenih: vrednosti i stavovi 1 2

Subjekti promena 2 Struktura, sistemi, upravljanje, strategija 2 Ponašanje zaposlenih: postupci i odluke

1 - direktna ili strategija indoktrinacije 2 - indirektna ili strategija kognitivne disonance

METODI I SREDSTVA PROMENE ORGANIZACIONE KULTURE
I Verbalno komuniciranje 1. Sastanci
 Sastanak Management Committee  Kvartalna konferencija  Sastanak generalnog direktora sa srednjim i menadžerima prve linije  Sastanak menadžera srednje i prve linije sa zaposlenima  Sastanci krugova kvaliteta.  Sastanci edukacije i diskusije o potrošačima i stanju na tržištu  Sastanci sa kupcima, praćeni drugim internim sastancima

METODI I SREDSTVA PROMENE ORGANIZACIONE KULTURE
2. Neposredna verbalna komunikacija ili ubedjivanje
    Izbor mete za ubedjivanje Izbor subjekta ubedjivanja ili onoga ko će prenositi poruku Izbor poruke koja se želi preneti Razgovor

3. Pisano komuniciranje
 Interne novine
   Obraćanje generalnog direktora Razni članci Specijalizovane rubrike: rečnik, Ličnost u žiži

 

Elektronska komunikacija Oglasne table

METODI I SREDSTVA PROMENE ORGANIZACIONE KULTURE
II Neverbalno komuniciranje – ponašanje menadžera
 Identifikovati pravila ponašanja za menadžere  Sastaviti kodeks ponašanja za menadžere  Kontrolisati poštovanje kodeksa ponašanja

III Simboličko komuniciranje 1. Jezički simboli 2. Rituali 3. Materijalni simboli

METODI I SREDSTVA PROMENE ORGANIZACIONE KULTURE
1. Jezički simboli
 Reči, izrazi
 Definisati ''crnu'' i ''belu'' listu reči  Dostaviti top i srednjem menadžmentu belu i crnu listu reči i izraza  Permanentno uvoditi reči i izraze sa bele liste a izbegavati pominjanje reči i izraza sa crne liste kroz sve oblike verbalne komunikacije (pisane i nepisane)

 Priče i anegdote
 Kreirati nekoliko priča i anegdota  Identifikovati ljude koji će biti najpogodniji za prenošenje priča i anegdota (story tellers)  Lansirati priče i anegdote kroz sve raspoložive mehanizme komunikacije: novine, intranet, story tellers

METODI I SREDSTVA PROMENE ORGANIZACIONE KULTURE
2. Rituali: obrasci ponašanja koji se primenjuju u
odredjenim standardizovanim situacijama  Analizirati postojeće rituale u svetlu potrebnih promena kulturnih vrednosti i stavova i utvrditi potrebne promene u njima  Konstruisati nove i modifikovati postojeće rituale u skladu sa ciljnim kulturnim vrednostima  Treba ukinuti nepoželjne i uvoditi postepeno novo kreirane ili modifikovane rituale

METODI I SREDSTVA PROMENE ORGANIZACIONE KULTURE
3. Materijalni simboli
      

Brand: logo, boje, naziv i aplikacije na korporativni identitet Web site kompanije Vozni park: izgled prevoznih sredstava Način oblačenja zaposlenih i menadžera Izgled radnog mesta i radnih prostorija i pomoćnih prostorija Poslovni ambijent – fabrički krug i prilaz Prateći materijal uz robu (POS, katalozi, ... Analiza postojećih materijalnih simbola i utvrdjivanje njihove uskladjenosti sa ciljnim kulturnim vrednostima. Definisanje potrebnih promena u postojećim materijalnim simbolima i eventualno kreiranje novih materijalnih simbola. Realizacija promena u materijalnim simbolima

Potrebno je uraditi
  

METODI I SREDSTVA PROMENE ORGANIZACIONE KULTURE
IV Organizacioni sistemi
    

Sistem nagradjivanja Sistem ocenjivanja učinaka Sistem edukacije Sistem planiranja i kontrole Informacioni sistem (market intelligence)

Treba uraditi sledeće:  Izvršiti analizu postojećih organizacionih sistema  Planirati modifikacije postojećih sistema  Realizovati promene organizacionih sistema

SUBJEKTI PROMENA ORGANIZACIONE KULTURE

Top menadžment
 Prezentacija i diskusija promena korporativne kulture i klime sa srednjim menadžmentom.  Komuniciranje planiranih promena kulture kroz svakodnevnu komunikaciju, ponašanje i operativno upravljanje  Obraćanje zaposlenima  Ocena i autorizacija predloga promena organizacione strukture, sistema, sistema upravljanja ljudskim resursima, strategije i simbola

SUBJEKTI PROMENA ORGANIZACIONE KULTURE

Srednji menadžment
 Prezentacija i diskusija promena korporativne kulture i klime sa zaposlenima  Komuniciranje planiranih promena kulture kroz svakodnevnu komunikaciju, ponašanje i operativno upravljanje  Učešće u realizaicji promena organizacione strukture, sistema i simbola

SUBJEKTI PROMENA ORGANIZACIONE KULTURE

Sektor ljudskih resursa
 Priprema sastanaka i diskusija promena korporativne kulture  Obraćanje generalnog direktora  Praćenje, analiza, predlog i realizaicja promena simbola  Praćenje, analiza, predlog i realizaicja promena sistema upravljanja ljudskim resursima  Praćenje, analiza, predlog i realizaicja promena u organizacionoj strukturi i sistemima kao i strategiji

DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA
   

Distanca moći Izbegavanje neizvesnosti Individualizam-kolektivizam "Muške" - "ženske" vrednosti

DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA
Niska Distanca moci
*pak *col *ven *per *sin *por *yug *gre *mex *tur *bra *jap *ind *spa *fin *nor *ger *fra *den *swi *ita *bel *nzl *usa *gbr *can *aul

Visoka

Kolektivizam
*isr *aut

Individualizam

DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA
Niska Nisko Distanca moci Visoka
*sin *den *swe *hok *ire *gbr *usa *ind *nzl *can *phi *aul *fin *swi *ita *ger *bra *ven *aut *arg *per *col *isr *spa *tur *yug *bel *gre

Izbegavanje nezivesnosti

Visoko

DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA
“Zenske" vrednosti Nisko
*den *swe

"Muške" vrednosti
*gbr *ind *ire *nzl*usa *phi

Izbegavanje neizvesnost i Visoko

*nor

*fin

*chl *yug *por

*bra *isr *fra *spa *tur

*swi *ger

*aut

*ita *col *mex *arg *jap *bel *gre

DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA
10 20 30 40 * NZL 50 60 70 80 90 * ISR * HUN

Mala distanca moći Nisko izbegavanje neizvesnosti * DEN

* SIN

Velika distanca moći Nisko izbegavanje neizvesnosti
* MAL * IDO * PHI

* SWE * IRE * GBR * NOR * USA * CAN * AUL * SWI * FIN * GER

* HOK

* IRA * PAK

* ECU* ARA

Mala distanca moći Visoko izbegavanje 100 neizvesnosti
10 20 30 40 50

* BRA * COL * VEN * RUS * SPA * CRO* MEX CHL * * TUR * PAN * FRA * JPN * * SER * BEL SLO Velika distanca * POR * GRE 60 70 80

moći Visoko izbegavanje neizvesnosti
90 100

DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA
10 20 30 40 * RUS 50 60 * NOR 70 80 90 100 * SWE * FIN * FRA * BEL * NZL * GER

Kolektivizam Ženske vrednosti

* IDO * PER * WAR * SER * SLO * CHI * POR * EAF * CRO * IRA * BRA

* ECU

* VEN

Kolektivizam Muške vrednosti

* GRE * ARA * ARG

* MEX * JPN * AUT * SWI

* DEN

Individualizam Ženske vrednosti
10 20 30 40 50

* AUL * GBR * USA

Individualizam Muške vrednosti
80 90 100

60

70

SERBI Anglosak Germans Skandina A sonske ke vske kulture kulture kulture GBR,USA GER, AUT SWE, NOR Distanca moći PDI Izbegavanje neizvesnosti UAI Individualizam IND Muške vrednosti MAS 76 88 37.5 40.5 22.5 67.5 31 39.5

Latinoevr opske kulture FRA, ITA

Latinoame ričke kulture MEX, VEN

59 80.5

81 79

27

90

61

70

73.5

21

21

64

72.5

6.5

56.5

71

NACIONALNA KULTURA I ORGANIZACIJA PREDUZEĆA
Izbegavanje neizvesnosti Visoka Niska

Centralizovana birokratija: Preduzetnička organizacija •Visoka formalizacija •Niska formalizacija Visoka Visoka centralizacija •Visoka centralizacija •

Distanca moći Niska

““ “Piramida”

“Porodica”

Decentralizovana Decentralizovana organsk birokratija •Niska formalizacija •Visoka •Niska centrralizacija formalizacija •Niska centralizacija

“Mašina”

“Pijaca”

NACIONALNA KULTURA I MOTIVACIJA
Average valence of job dimesions related to three basic group of needs
4.8 4.6 4.4 4.2 4 3.8 3.6 3.4
1 2 3 4 5 6

4.61 4.46 4.34 4.26 4.07 3.93 4.43

4.56 4.41 4.23 4.04 4.42 4.24

4.62

4.56 4.43 4.28 4.28

Companies

Existence needs

Affiliation needs

Growth needs

KULTURNI OBRAZAC A: •Niska distanca moći •Nisko izbegavanje neizvesnosti •Visok individualizam •Muške vrednosti Potrebe Nagrade Proces motivacije Princip distrbutivne pravde Ocena performansi Oblik stimulacija Materijalne, postignuće Novac i napredovanje Racionalan, kalkulativan Rezultati (Equity) B: •Visoka distanca moći •Visoko izbegavanje neizvesnosti •Visok kolektivizam •Ženske vrednosti Sigurnost i socijalne Pohvale, socijalni kontakt Emocionalan, etički Jednakost (Equality)

Objektivna, individualna, Subjektivna, grupna, formalizovana, razvijena, neformalna, nerazvijena, pozitivna za MBO negativna za MBO Individualne povišice (MeritStimulacije na osnovi staža, Pay), plaćanje na osnovuveština i kompetencija performansi (Pay for(Seniority, skills based), Performance), Bonusi, provizije i podela akcija Bonusi, provizije i podelamanje prisutni akcija više prisutni Individualne, na osnovuGrupne, na individualnog rezultata rezultata osnovu grupnog

Nivo stimulacija Visina stimulacija

Visoko učešće u primanjima Nisko učešće u primanjima razvijeni,Važni, više razvijeni, fleksibilni

Pogodnosti zaposlenih Nevažni, manje nefleksibilni

NACIONALNA KULTURA I STIL UPRAVLJANJA PROMENAMA
DISCONTINUOUS CHANGES: radical, revolutive, comprehensive

CONTINUOUS CHANGES: incremental, evolutive, partial

LOW UA LOW PD

MED UA MED PD

HIGH UA HIGH PD

UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA STIL VOĐSTVA MENADŽERA VISOKA DISTANCA MOĆI NISKA DISTANCA MOĆI  Benevolentno  Participativni ili autokratski stil demokratski stil  Lider ‘’kao otac  Lider kao ‘’kapiten porodice’’ tima’’  Naređivanje kao  Pregovaranje i taktika uticaja ubedjivanje kao taktika uticaja  Češća zloupotreba  Ređa zloupotreba moći lidera moći  Odnos lider – pratioci emotivan i ekstreman  Odnos lider – pratioci racionalan i umeren  Statusni simboli lidera  Statusni simboli lidera su O.K. nisu O.K.

UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA STIL VOĐSTVA MENADŽERA
KOLEKTIVIZAM  Odnos pojedinca i organizacije je etički i emotivan  Lider je dužan da vodi brigu o interesima podredjenih VISOKO IZBEGAVANJE NEIZVESNOSTI  Orijentacija na zadatke  Negativno za empowerment INDIVIDUALIZAM  Odnos pojedinca i organizacije je racionalan i kalkulativan  Lider je dužan da vodi brigu o interesima organizacije NISKO IZBEGAVANJE NEIZVESNOSTI  Orijentacija na ljude  Pozitivno za empowerment

UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA STIL VOĐSTVA MENADŽERA
  

ŽENSKE VREDNOSTI Orijentacija na ljude i harmonizaciju odnosa Lider je sklon konsenzusu Lider ima i muške i ženske osobine

MUŠKE VREDNOSTI  Orijentacija na zadatke Lider je agresivan, odlučan, heroj  Lider ima muške osobine

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->